Johan Olsson: Svenska arbetsplatser mäter känslor i stället för resultat
Produktivitetskola och vård halkar medan ledningen svarar med värdegrund möteskultur och psykologisk trygghet som lätt går att granska men svårt att motbevisa, färre slagord och mer poängtavla med tydliga mål återkoppling i arbetet och ansvar när målen missas
Bilder
För mycket trygghet, för lite prestation
di.se
Längst ned i spalten står två namn: Johan Olsson och Jacob Hallencreutz. Deras tes är enkel och obekväm: svenska arbetsplatser har börjat mäta känslor samtidigt som prestationen sjunker.
De placerar resonemanget i en välbekant svensk kuliss: svag produktivitetsutveckling, skolor som tappar i internationella jämförelser, vårdköer och organisationer som drunknar i möten, processer och rapportering. När resultaten uteblir, menar författarna, blir standardreaktionen inte att granska vad som faktiskt levereras, utan att omdefiniera problemet till ”kultur”: värderingar, klimat och ”psykologisk trygghet”. De beskriver detta som mer än en modefluga. Det är ett ledningsspråk som fungerar särskilt väl i stora organisationer eftersom det är lätt att kontrollera på papperet och svårt att vederlägga i sak.
Kärngreppet är att låna logiken från elitidrotten. När medaljerna uteblir går lagen igenom vad som hände, justerar träningen och pekar ut ansvar. I arbetslivet, hävdar Olsson och Hallencreutz, leder missade mål oftare till interna program som ska minska friktion: nya riktlinjer, fler processer, fler arbetsmöten och fler verkstäder, utan samma obönhörliga koppling tillbaka till resultat. Organisationer börjar optimera för det som kan redovisas, snarare än det som skapar värde för kunder och medborgare. Den förutsägbara bieffekten blir längre beslutskedjor och mindre handlingsutrymme för dem som står närmast arbetet.
Den dynamiken kan, enligt dem, skapa en tyst sorts immunitet. Om ”trygghet” blir det centrala måttet kan krav på skarpare återkoppling, snabbare förbättringstakt eller högre standard omklassas till en kulturell risk. Chefer belönas för lugna ytor snarare än hårda utfall; medarbetare lär sig att den säkraste positionen är att kräva mer process. Spalten använder inte just de orden, men återkommer till samma observation: mer inåtvändhet sammanfaller med lägre tempo, svagare förnyelse och fallande engagemang.
Deras alternativ är inte en återgång till skrik och rädsla. Psykologisk trygghet spelar roll, skriver de, men som verktyg snarare än som mål. I stället vill de se en stramare kedja mellan syfte och vardagsarbete: tydliga mål, återkoppling som sker i arbetets gång och rutiner som gör lärande kontinuerligt i stället för punktvis. De hänvisar till ledarskapsforskning som kopplar stark ekonomisk utveckling till systematiskt lärande i det dagliga arbetet, där utveckling byggs in i verksamheten i stället för att läggas ut på kurser.
Texten avslutas med fyra frågor som ska disciplinera varje organisation: vem man tjänar, vad målet är, hur förbättring mäts och hur kolleger hjälper varandra att prestera på hög nivå.
Olsson och Hallencreutz föreslår varken nya myndigheter, nya rapporteringskrav eller nationella strategier. De föreslår färre slagord och mer resultaträkning.